Progetti e prove
Esperienze professionali, analisi, applicazioni e dimostrazioni: esempi per conoscere il mio percorso, il lavoro sulle informazioni e il modo con cui seguo i progetti.
Nei casi professionali presento situazione, responsabilità e lavoro svolto; i dettagli aziendali riservati restano esclusi.
Esperienza professionale · Boehringer Ingelheim — PMO Specialist
Dall’esigenza iniziale a un progetto definito
Nella fase iniziale dei progetti di ingegneria collego esigenze tecniche, operative e di compliance — il rispetto dei requisiti applicabili — per costruire una base condivisa per pianificare e decidere.
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La situazione e la difficoltà
Un’esigenza iniziale non è ancora un progetto. In un ambiente farmaceutico regolato, esigenze tecniche, operative e di compliance possono portare allo stesso problema da prospettive diverse. Occorre collegarle e chiarire ciò che il progetto comprende e ciò che resta fuori.
Il mio contributo
Metto insieme le informazioni, chiarisco requisiti e confini e organizzo attività, dipendenze e punti da approfondire. Il lavoro integra la definizione tecnica iniziale con la struttura necessaria per pianificare e preparare le decisioni.
L’output e il passaggio successivo
Una base tecnica e progettuale utilizzabile per pianificazione e decisioni. Quando la definizione iniziale è sufficientemente matura, il lavoro può passare a chi ne gestirà le successive fasi di esecuzione.
Il confine del racconto
Questo approfondimento descrive il contributo nella fase iniziale. Non attribuisce automaticamente a Enrico l’esecuzione successiva, le decisioni di approvazione o risultati finali dei progetti.
BDR Thermea Group — NPD Process Improvement Engineer
Migliorare il processo di sviluppo nuovi prodotti e collegarlo alla pianificazione, alle informazioni per il Management Board e agli strumenti usati dalle persone.
Contributo nella stessa esperienza · BDR Thermea Group
Collegare lo sviluppo prodotto al lavoro reale dell’azienda
In BDR Thermea ho lavorato con i colleghi delle funzioni coinvolte per aggiornare l’NPD — New Product Development, il processo di sviluppo nuovi prodotti. Ho esaminato attività, responsabilità, documenti e sistemi utilizzati in azienda, riportando nel processo anche attività descritte fino ad allora in documenti separati.
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Finance — business case e reporting
Ho collaborato al modello di business case NPD in Planisware e al miglioramento degli aspetti finanziari del processo, allineando il reporting mensile dei progetti con il Finance di gruppo e SAP BPC.
Supply Chain — attività e sistemi
Ho aggiornato il workstream Supply Chain allineandolo a SAP S/4HANA e al Procurement Excellence Manual, con guide SharePoint e diagrammi Visio per spiegare attività, flussi e responsabilità.
Customer Service — preparare l’assistenza prima della vendita
Ho integrato nello sviluppo prodotto attività di preparazione del service, svolte prima della vendita per predisporre il futuro supporto post-vendita.
Industrialization — investimenti e attrezzature
Ho formalizzato nel workstream Industrialization le attività di coinvolgimento e gestione di investimenti e attrezzature previste nello sviluppo prodotto.
Rendere il processo utilizzabile
Ho riportato nel processo NPD attività descritte fino ad allora in documenti separati, creando una pagina web, video e istruzioni. Video e istruzioni sono stati realizzati all’interno di Microsoft 365.
Il contributo e i suoi confini
Il risultato descritto è un processo aggiornato con attività, responsabilità e materiali di supporto, costruito con le funzioni coinvolte. Non implica responsabilità esclusiva dell’intero NPD, implementazione tecnica di SAP, autorità di approvazione degli investimenti o benefici economici misurati.
Ricostruzione basata sul curriculum e sulle precisazioni di Enrico. Le raccomandazioni ricevute su LinkedIn confermano la collaborazione sul business case e sugli aspetti finanziari dell’NPD, e il lavoro su procedure e Planisware; non confermano ogni workstream o dettaglio. SAP BPC, service, industrializzazione e materiali Microsoft 365 sono precisazioni personali, non risultati verificati indipendentemente.
Approfondisci il mio percorsoContributo nella stessa esperienza · BDR Thermea Group
Cinque piani di sviluppo, una visione condivisa dell’anno
In BDR Thermea riunivo cinque piani di sviluppo su più anni in una vista dei progetti prioritari dell'anno. Con i responsabili delle aree di business individuavo priorità e collegamenti; con i responsabili dello sviluppo prodotto aggiornavo ogni mese l'avanzamento e le differenze rispetto al piano. Preparavo il materiale per la riunione mensile di revisione dei progetti e il report per il Management Board, il vertice manageriale del gruppo multinazionale olandese.
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La situazione
Cinque roadmap — piani di sviluppo su più anni — predisposte dai BDU Directors, i responsabili delle aree di business del gruppo, descrivevano lo sviluppo di prodotti e tecnologie. La difficoltà era collegare piani e orizzonti diversi in una vista dei progetti prioritari dell’anno, utile alla revisione mensile del Management Board, il vertice manageriale del gruppo multinazionale olandese.
Il mio contributo
Attraverso il confronto con i BDU Directors, responsabili delle aree di business del gruppo, raccoglievo priorità e collegamenti fra i progetti. Traducevo il materiale in righe di progetto e in un diagramma di Gantt: una rappresentazione delle attività nel tempo. Ogni mese incontravo gli interlocutori di product management — i responsabili dello sviluppo prodotto delle aree di business e di gruppo — aggiornavo e consolidavo le informazioni e rendevo visibili l'avanzamento e gli scostamenti rispetto al piano.
Il confronto con il Management Board
Il materiale veniva presentato al Management Board durante il Project Review Board (PRB), la riunione mensile di revisione dei progetti. Partecipavo alla riunione e preparavo poi il report sull'avanzamento e sulle attività richieste dal Board. Il report veniva distribuito a tutti i BDU Directors, ai Group Directors — responsabili delle funzioni di gruppo — e al Management Board, comprese figure come CEO (Chief Executive Officer, amministratore delegato), COO (Chief Operating Officer, responsabile delle operazioni), CFO (Chief Financial Officer, responsabile finanziario), CTO (Chief Technology Officer, responsabile tecnologico) e CCO (Chief Commercial Officer, responsabile commerciale).
L’output e il confine della responsabilità
Una vista comune delle priorità, dei collegamenti e dell’avanzamento dei progetti dell’anno, utilizzata nel ciclo mensile di revisione e reporting. Le priorità erano individuate nel confronto con gli interlocutori; le decisioni restavano al Management Board. Preparavo il materiale e il report, ma non presentavo il materiale al Board.
Esperienza descritta da Enrico. Non sono indicati risparmi o risultati economici misurati.
Approfondisci il mio percorsoContributo nella stessa esperienza · BDR Thermea Group
Planisware: sistema, cambiamenti e persone
In BDR Thermea amministravo Planisware per oltre 1.500 profili utente. Ho seguito due aggiornamenti, semplificato l'interfaccia e gestito gli accordi sui cambiamenti. Ho creato documentazione e una community interna con newsletter regolari sugli aggiornamenti del sistema e dei processi.
Leggi il caso nel dettaglio
La situazione e la responsabilità
Amministravo Enterprise Planisware, la piattaforma per la gestione di progetti e risorse nell'organizzazione internazionale di sviluppo prodotto di BDR Thermea. Il lavoro comprendeva accessi, qualità delle informazioni, reporting, supporto e formazione per oltre 1.500 profili utente. Seguire il sistema richiedeva di collegarne l’evoluzione con documentazione e uso quotidiano da parte delle persone.
L’evoluzione del sistema
Ho seguito l'implementazione di due upgrade, lavorato alla semplificazione dell'interfaccia utente e gestito gli accordi sui cambiamenti. Affiancavo agli aggiornamenti la creazione di documentazione e materiali formativi.
Comunicazione e utenti
Ho creato una community online interna per condividere aggiornamenti di Planisware e di processo, accompagnata da newsletter regolari.
Che cosa mostra questa esperienza
Aggiornamenti seguiti, interfaccia semplificata, documentazione e comunicazioni per gli utenti rendono osservabile il lavoro su sistema e persone. I profili sono utenti della piattaforma, non riporti gerarchici; non attribuisco a questo lavoro miglioramenti quantitativi o responsabilità esclusiva sugli upgrade.
Amministrazione, supporto e formazione sono riportati nel curriculum di Enrico; aggiornamenti, interfaccia e comunicazioni sono precisati nel suo racconto. Non sono riportati miglioramenti percentuali non verificati.
Approfondisci il mio percorsoRicerca indipendente · in corso
Come organizzare le informazioni per capire e decidere
Accanto al lavoro professionale, sviluppo una ricerca indipendente su una domanda: come rendere le informazioni più facili da collegare, verificare e aggiornare?
Scompongo documenti e analisi in informazioni più piccole, mantenendo la fonte e il contesto. Poi esamino i collegamenti: che cosa sostiene una conclusione, dove le informazioni si contraddicono e che cosa manca.
Uso questo approccio per costruire analisi e applicazioni digitali, compreso questo portale. Confronto il lavoro con la letteratura accademica e lo metto alla prova attraverso casi concreti. La ricerca è in corso: i possibili contributi originali e i benefici restano da verificare.
Esplorazione · osservatorio personale
Musica 2026 — Collegare informazioni per leggere il cambiamento
Ho raccolto e confrontato informazioni su musica, strumenti creativi, piattaforme e ascolto. Il report mette in relazione questi temi e distingue osservazioni, interpretazioni e domande aperte.
È un osservatorio personale, pensato anche per il confronto con chi fa e ascolta musica.
Leggi Musica 2026Analisi · identità e innovazione
Ferrari Luce — Identità, design e innovazione
Un’analisi su che cosa rende riconoscibile un marchio quando cambia la tecnologia. Il percorso mostra come riformulo una domanda ambigua, distinguo le dimensioni del problema e separo osservazioni e interpretazioni, fino a una conclusione circoscritta.
È una lettura circoscritta del caso: non dimostra successo o fallimento di Luce e non propone una teoria generale del lusso.
Leggi l’analisi e le fontiProva pubblica · dati sintetici
Evidenze aperte
Una dimostrazione con dati inventati: quando le informazioni non bastano, la conclusione resta aperta. Nuove evidenze possono cambiarla senza cancellare ciò che si sapeva prima.
18 e 23 minuti restano due rapporti in disaccordo sul tempo complessivo di fermo nella stessa ora, senza scelta arbitraria né media. La correzione da 14 a 11 pezzi scartati conserva il dato precedente. 18 minuti di macchina ferma e 40 minuti di intervento sulla linea non sono misure comparabili. La causa non nota resta ignota.
Non determina automaticamente la verità, non elimina l’incertezza e non sostituisce il giudizio umano. La dimostrazione non prova superiorità, validità universale o impatto professionale.
Scopri la dimostrazioneApplicazione · percorso di pilot
Commercialisti
Ho applicato questo approccio anche allo sviluppo di Commercialisti, la parte del portale dedicata ai commercialisti e ai consulenti delle piccole e medie imprese.
Un’applicazione per commercialisti e consulenti PMI: preparare incontri, ritrovare il contesto e riprendere decisioni e follow-up, con informazioni separate per cliente e giudizio professionale centrale.
È un’applicazione in un percorso di pilot: un eventuale utilizzo si valuta in un confronto diretto, senza promesse di risultati già dimostrati.
Commercialisti ed Evidenze aperte sono cose diverse: un’applicazione e una prova di comportamento. Condividono attenzione a provenienza, limiti e giudizio umano; non è dimostrato che usino lo stesso sistema tecnico.
Come organizzo e seguo questi progetti
Per organizzare e seguire le attività dei miei progetti uso il POS, Project Operating System: il sistema di lavoro con cui collego obiettivi, attività, responsabilità, informazioni e decisioni.
L’intelligenza artificiale e gli agenti mi aiutano nella preparazione, nello sviluppo e nelle verifiche. Definisco la direzione, valuto i risultati e decido come procedere.
Sto sviluppando anche strumenti per organizzare la documentazione di progetto: mantenere collegati requisiti, documenti e aggiornamenti, senza perdere il contesto. Analisi, applicazioni e strumenti hanno livelli di maturità diversi.
Che cosa puoi concludere
Sono pratiche di lavoro da adattare al problema, non una metodologia universale validata. Un prototipo implementato dimostra un’implementazione: impatto e utilità richiedono evidenze ulteriori.
Altri esempi potranno essere aggiunti dopo le necessarie verifiche e autorizzazioni. Materiali riservati e risultati non ancora dimostrati non diventano casi pubblici.